Kính thưa các đồng chí lãnh đạo,

Kính thưa toàn thể Hội nghị,

Hôm nay tôi rất vui mừng được tham dự Hội nghị Kỹ thuật – Đầu tư phát triển năm 2026 của Tập đoàn. Trước hết, thay mặt Đảng ủy, Hội đồng quản trị và Lãnh đạo Tập đoàn, tôi xin gửi tới toàn thể các đồng chí lời chào trân trọng và lời chúc Hội nghị thành công tốt đẹp.

Thưa các đồng chí,

Hội nghị hôm nay, tôi đề nghị chúng ta không chỉ nhìn lại công tác kỹ thuật – đầu tư của một giai đoạn, mà phải trả lời được câu hỏi lớn hơn:

“Điều gì quyết định sự sống còn và năng lực cạnh tranh thực sự của một Tập đoàn Xăng dầu hàng đầu quốc gia? Trong 10–20 năm tới, Petrolimex sẽ phát triển như thế nào – bằng quy mô, hay bằng chất lượng quản trị và hiệu quả?”

Với Petrolimex, tôi cho rằng câu trả lời nằm ở chính công tác kỹ thuật và đầu tư phát triển của Tập đoàn.

Trong kỷ nguyên mới, lợi thế cạnh tranh của một tập đoàn năng lượng không còn nằm việc sở hữu nhiều tài sản, mà nằm ở khả năng khai thác tài sản đó hiệu quả đến đâu.

Thưa toàn thể Hội nghị,

Giai đoạn 2021–2025 là một giai đoạn đặc biệt khó khăn, với nhiều biến động lớn của thế giới và trong nước. Trong bối cảnh đó, toàn hệ thống Petrolimex đã nỗ lực rất lớn và đạt được những kết quả đáng ghi nhận.

Chúng ta đã giữ vững được an toàn và sự thông suốt của toàn bộ hệ thống. Một hệ thống gồm 33 kho xăng dầu với tổng sức chứa khoảng 2,3 triệu m³, hơn 600 km đường ống, đội tàu và gần 1.000 xe bồn, cùng mạng lưới hơn 2.800 cửa hàng xăng dầu trên toàn quốc, nhưng vẫn vận hành ổn định, không để xảy ra sự cố nghiêm trọng – đây là một thành tích không dễ đạt được. 

Chúng ta đã đầu tư khoảng 10.000 tỷ đồng trong giai đoạn vừa qua, không chỉ để mở rộng mà quan trọng hơn là để củng cố nền tảng hạ tầng, nâng cao năng lực vận hành và tạo tiền đề cho giai đoạn phát triển tiếp theo. 

Chúng ta đã phát triển mạng lưới bán lẻ theo hướng chất lượng hơn, hiện đại hơn; trúng thầu 09 cặp trạm dừng nghỉ cao tốc Bắc – Nam, đưa vào vận hành các trạm dịch vụ xe tải – những bước đi có ý nghĩa chiến lược.

Trong lĩnh vực công nghệ, chúng ta đã hình thành nền tảng ban đầu: từ ERP, hóa đơn điện tử, thanh toán không tiền mặt, đến tự động hóa kho bể, cửa hàng, hệ thống quản lý chất lượng LIMS, đo mức tự động…

Trong chuyển dịch năng lượng, chúng ta đã có những bước đi đầu tiên: triển khai xăng E10, phát triển gần 300 trạm sạc điện, điện mặt trời mái nhà và một số mô hình năng lượng mới.

Những kết quả đó là rất đáng trân trọng.

Nhưng tôi muốn nhấn mạnh:

“Chúng ta không được phép hài lòng với những gì đã có. Nền tảng lớn không tự động tạo ra hiệu quả lớn. Nếu không thay đổi cách đầu tư và cách vận hành, chính quy mô sẽ trở thành áp lực.”

Thưa các đồng chí tham dự Hội nghị,

Từ thực tiễn hoạt động của chúng ta, tôi thấy rõ một số điểm nghẽn.

Thứ nhất, tư duy đầu tư của chúng ta vẫn còn thiên về mở rộng quy mô, trong khi yêu cầu của giai đoạn mới là nâng cao hiệu quả. Chúng ta nói nhiều về quy mô tài sản, nhưng chưa nói đủ về hiệu suất và giá trị tạo ra.

Thứ hai, đầu tư công nghệ đã triển khai, nhưng năng lực vận hành và làm chủ công nghệ chưa theo kịp.

Thứ ba, hệ thống lớn nhưng chưa vận hành như một hệ thống thống nhất. Dữ liệu chưa xuyên suốt, tài sản dùng chung chưa được khai thác tối ưu.

Thứ tư, chuyển dịch năng lượng còn phân tán, thiếu trọng tâm rõ ràng.

Thưa Hội nghị,

Trong thời gian vừa qua, tham dự trực tiếp tại các phiên họp và thảo luận tại Quốc hội, tôi nhận thấy một điểm rất rõ trong định hướng điều hành của Đảng, Quốc hội và Chính phủ:

Đó là yêu cầu nâng cao chất lượng tăng trưởng, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, và đặc biệt là phải hình thành những doanh nghiệp nhà nước thực sự có năng lực cạnh tranh, làm chủ công nghệ và dẫn dắt thị trường.

Một điểm nhấn rất quan trọng là: khoa học công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số không còn là định hướng khuyến khích, mà đã trở thành yêu cầu bắt buộc đối với các tập đoàn kinh tế lớn.

Đồng thời, kỷ luật đầu tư đang được đặt ra ngày càng rõ ràng hơn: không chỉ đầu tư đúng quy trình, mà phải đầu tư có hiệu quả thực chất, đo được và chịu trách nhiệm đến cùng.

Các tập đoàn kinh tế nhà nước phải chuyển từ “lớn” sang “mạnh”, từ “vận hành ổn định” sang “dẫn dắt thị trường”.

Tôi cho rằng, những yêu cầu này đặt ra cho Petrolimex một áp lực rất lớn, nhưng đồng thời cũng là một cơ hội rất rõ:

Nếu chúng ta chuyển mình kịp thời, Petrolimex không chỉ là doanh nghiệp vận hành tốt, mà sẽ trở thành doanh nghiệp dẫn dắt

Nhìn ra thế giới, có thể thấy rất rõ một xu hướng này càng rõ:

Các tập đoàn năng lượng lớn đều đang điều chỉnh chiến lược theo hướng thực tế hơn, kỷ luật hơn và tập trung hơn.

ENEOS – đối tác chiến lược của chúng ta – trong kế hoạch trung hạn mới đã không đi theo hướng dàn trải. Họ tập trung tái cơ cấu danh mục đầu tư, tăng kỷ luật lựa chọn dự án, và ưu tiên các lĩnh vực có khả năng hình thành dòng tiền sớm như LNG, biofuels, SAF. Đối với hydrogen, họ không từ bỏ, nhưng tiếp cận theo hướng chọn lọc, tập trung vào những lĩnh vực thực sự khả thi.

Với BP và Shell, một thay đổi rất đáng chú ý là họ không còn nhìn hệ thống bán lẻ như trước đây. Trạm xăng không còn là nơi bán nhiên liệu, mà trở thành điểm dịch vụ năng lượng và tiện ích tích hợp, kết hợp giữa nhiên liệu, sạc điện và bán lẻ.

Điều này cho thấy một điều rất rõ:

Trạm năng lượng trong tương lai không phải là nơi bán sản phẩm, mà là nơi giữ khách hàng.

Từ đó, bài học đối với Petrolimex là:

Không phải xu hướng nào cũng theo, mà phải chọn đúng xu hướng phù hợp với lợi thế của mình.

Từ thực tiễn trong nước và kinh nghiệm quốc tế, tôi đề nghị toàn hệ thống thống nhất một triết lý: 

“Không đầu tư để lớn hơn – mà đầu tư để hiệu quả hơn và thông minh hơn”

Điều đó có nghĩa là:

Không đầu tư dàn trải.

Không chạy theo phong trào.

Không lấy quy mô thay cho hiệu quả.

Mỗi đồng vốn đầu tư phải trả lời được: tạo ra giá trị gì, đo được không, và ai chịu trách nhiệm.

Thưa các đồng chí,

Trong giai đoạn tới, tôi đề nghị tập trung vào một số định hướng lớn.

Trước hết, phải tái cấu trúc toàn bộ hoạt động đầu tư theo hướng lấy hiệu quả làm trung tâm. Mọi dự án phải có KPI rõ ràng, có hậu kiểm, và gắn trách nhiệm cụ thể.

Thứ hai, phải chuyển mạnh sang vận hành dựa trên dữ liệu. Các tập đoàn lớn đang sử dụng dữ liệu thời gian thực, AI để tối ưu toàn bộ chuỗi vận hành. Petrolimex phải đi theo hướng này.

Thứ ba, cần định nghĩa lại hệ thống bán lẻ. Cửa hàng xăng dầu phải trở thành trung tâm dịch vụ năng lượng và tiện ích – gắn với trạm dừng nghỉ cao tốc, truck station, dịch vụ gia tăng.

Thứ tư, chuyển dịch năng lượng phải đi theo hướng thực chất và có chọn lọc. Kinh nghiệm từ ENEOS, Shell cho thấy cần ưu tiên các lĩnh vực có khả năng thương mại hóa như biofuels, nhiên liệu chuyển tiếp, thay vì dàn trải.

Thứ năm, nghiên cứu áp dụng khoa học công nghệ để áp dụng trên toàn hệ thống nhằm tối ưu vận hành.

Kinh nghiệm quốc tế cho thấy các doanh nghiệp đi đầu đều ứng dụng mạnh công nghệ như đo lường khối lượng bằng Coriolis, tự động hóa kho bể, quản lý tồn kho theo thời gian thực, truy vết chất lượng xuyên suốt chuỗi.

Petrolimex đã đi đúng hướng khi triển khai đo mức tự động, LIMS, các hệ thống dữ liệu. Tuy nhiên, cần đẩy nhanh hơn, làm đồng bộ hơn.

Hiện nay, Tập đoàn cũng đang chỉ đạo Ban Kaizen phối hợp chặt chẽ với ENEOS với các đơn vị để rà soát, nghiên cứu rất cụ thể các điểm gây hao hụt, tối ưu đường vận động hàng hóa và chuẩn hóa vận hành. Tôi cũng đề nghị các đơn vị phối hợp chặt chẽ, coi đây là một chương trình trọng điểm của toàn hệ thống.

Thưa toàn thể Hội nghị,

Một điểm tôi muốn nhấn mạnh thêm là: câu chuyện về doanh nghiệp nhà nước không còn dừng ở quy mô hay vai trò, mà chuyển rất rõ sang một yêu cầu cao hơn - đó là phải trở thành lực lượng nòng cốt có năng lực cạnh tranh thực sự, có hiệu quả và có khả năng thích ứng nhanh với thay đổi.

Điều đó có nghĩa là: 

Chúng ta:

• Không thể tiếp tục cách làm cũ,
• Không thể đầu tư theo tư duy an toàn,
• Và càng không thể chấp nhận hiệu quả thấp kéo dài.

Nếu không thay đổi, chúng ta sẽ tụt lại ngay trên chính thị trường của mình.

Và để làm được điều đó, công tác kỹ thuật và đầu tư phải thấm nhuần ba tư duy đột phá. 

Thứ nhất, đổi mới sáng tạo là cốt lõi của kỹ thuật. Đã nói đến kỹ thuật thì phải gắn với đổi mới sáng tạo. Không có R&D, không làm chủ công nghệ ,thì kỹ thuật chỉ là bảo trì, không phải phát triển. Kỹ thuật không dừng ở vận hành an toàn. Kỹ thuật thực sự bắt đầu từ đổi mới: làm chủ công nghệ lõi, cải tiến liên tục, ứng dụng AI, IoT để giám sát và tối ưu chuỗi cung ứng.

Thứ hai,đầu tư phải toàn diện trên cả ba trụ cột: Con người – Quy trình – Công nghệ. Ba trụ cột này phải đồng bộ. Mua máy móc hiện đại mà quy trình không chuẩn, con người không biết khai thác tối đa giá trị  đó không phải đầu tư, đó là phung phí. Chúng ta không thể để điều đó xảy ra. Vấn đề này tôi cũng đề nghị Ban Chiến lược – Đầu tư phối hợp với các Ban/Phòng, đơn vị liên quan trong thời gian tới phải rà soát lại toàn bộ danh mục đầu tư theo tiêu chí hiệu quả mới. Các đơn vị phải chịu trách nhiệm trực tiếp về hiệu quả tài sản.

Thứ ba, văn hóa mạnh là nền tảng tạo đột phá cho mọi chuyển đổi. Văn hóa an toàn, văn hóa trải nghiệm khách hàng, văn hóa đổi mới sáng tạo, đó là những gì giữ cho hệ thống vận hành trơn tru khi công nghệ thay đổi. Đầu tư vào văn hóa là đầu tư vào đổi mới tư duy, thói quen hiệu quả ngay từ đầu. Máy móc có thể mua, nhưng một tập thể có văn hóa mạnh thì không đối thủ nào sao chép được.

Nội dung này, tôi yêu cầu Ban Nhân sự Lương thưởng và các ban liên quan phải đẩy nhanh kế hoạch tổng thể nguồn nhân lực và chuyển đổi văn hóa trong toàn hệ thống. Đây không phải việc của riêng ai, đây là việc của tất cả chúng ta.

Không có kỷ luật đầu tư, sẽ không có tăng trưởng bền vững.

Thưa toàn thể Hội nghị,

Chúng ta đang bước vào một giai đoạn mà yêu cầu đối với các tập đoàn kinh tế nhà nước ngày càng cao hơn — không chỉ là giữ ổn định, mà phải dẫn dắt; không chỉ là lớn, mà phải mạnh; không chỉ là có hệ thống, mà phải vận hành hiệu quả.

Petrolimex không thể đứng ngoài xu thế đó.

Tôi tin rằng, nếu chúng ta thay đổi đúng hướng:

• Thay đổi tư duy đầu tư,
• Thay đổi cách vận hành,
• Và làm chủ được công nghệ, dữ liệu

Thì Petrolimex hoàn toàn có thể bước sang một giai đoạn phát triển mới, xứng đáng với vai trò và kỳ vọng mà Đảng, Nhà nước và thị trường đặt ra.

Tôi xin nhấn mạnh hai điều:

Lợi thế của Petrolimex trong quá khứ là quy mô.

Lợi thế trong tương lai phải là hiệu quả, công nghệ và năng lực quản trị.

Và:

“Trong giai đoạn tới, người thắng không phải là người đầu tư nhiều nhất – mà là người đầu tư đúng nhất. Và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ không nằm ở quy mô tài sản, mà nằm ở năng lực tối ưu hóa và khai thác hiệu quả những tài sản đó.”

Nếu chúng ta làm được điều đó, Petrolimex không chỉ giữ vững vị thế, mà sẽ vươn lên trở thành một tập đoàn năng lượng hiện đại, có sức cạnh tranh trong khu vực.

Xin chúc Hội nghị thành công tốt đẹp.

Xin trân trọng cảm ơn.